چگونه از سرزنش به مسئولیت پذیری حرکت کنیم؟ حتی در سیستم هایی که به دقت طراحی شده اند، افراد ممکن است در کار خود شکست بخورند. و حتی با دانش دینامیک سیستم، ما هنوز اغلب به دنبال شکست یک فرد به عنوان راهی برای توضیح یک مشکل هستیم. یک نقطه اهرمی، درک پویایی های سازمانی سرزنش است که در بالا توضیح داده شد. همچنین نیروی محرکی برای تغییر نحوه تفکر و رفتار خود در محل کار می باشد. سه سطح تغییر رفتاری خاص در حرکت از سرزنش به مسئولیت پذیری وجود دارد – سطح فردی، سطح بین فردی و سطح گروهی یا سازمانی. اولاً، افراد باید تمایل داشته باشند که افکار و احساسات خود را در مورد سرزنش تغییر دهند.دوم، افراد باید در بستن قرارداد با یکدیگر و مسئول دانستن یکدیگر برای نتایج ماهر شوند. سوم، گروه ها باید با ایجاد هنجارهایی برای حل مستقیم تعارض بین افراد، گفتگوهای مسئولانه و سازنده را ترویج کنند. این تغییرات رفتاری – و استفاده از تفکر سیستمی برای تمرکز بر ساختارهای درگیر و نه شخصیت ها – می تواند به ایجاد یک فرهنگ سازمانی سازنده کمک کند.
سطح فردی
در زیر فهرستی از راه‌هایی برای شروع شکستن مدل‌های ذهنی که ما در مورد سرزنش می‌دانیم، آورده شده است. وقتی متوجه شدید که شخص دیگری را به خاطر یک مشکل مزمن سرزنش می کنید، به این لیست و نوار کناری «تمایز بین سرزنش و مسئولیت پذیری» مراجعه کنید (به صفحه 4 مراجعه کنید).
- به یاد داشته باشید که دیگران از دیدگاه خودشان منطقی عمل می کنند. با توجه به آنچه که می دانند، فشارهایی که زیر آن قرار دارند و ساختارهای سازمانی که بر آنها تأثیر می گذارد، بهترین کار را انجام می دهند. دیگران را از شک و تردید بهره مند می کنند.
- درک کنید که احتمالاً شما در این موقعیت نقش دارید. رفتار شما ممکن است بر رفتار این شخص تأثیر بگذارد و ممکن است اثرات ناخواسته ای ایجاد کند. به خاطر داشته باشید که تمایل دارید اعمال و دیدگاه خود را توجیه کنید و دیدگاه طرف مقابل را نادیده بگیرید.
- به خود یادآوری کنید که قضاوت و انتقاد، دید واضح را بسیار دشوار می کند. قضاوت ها مدل های ذهنی هستند که توانایی دریافت داده های جدید را محدود می کنند. آنها تمایل به افزایش احتمال عصبانیت دارند و یادگیری را دشوار می کنند. سؤالات زیر ممکن است به گسترش تفکر و کاهش احساسات خشم شما کمک کند. از خودت بپرس:
- چه اطلاعاتی را از دست داده ام که به درک رفتار این شخص کمک کند؟
- چگونه ممکن است این رفتار منطقی باشد؟
- او تحت چه فشارهایی است؟
- چه سیستم ها یا ساختارهایی ممکن است بر این رفتار تأثیر بگذارند؟
- از دیدگاه تفکر سیستمی برای بررسی فشارها بر بازیکنان درگیر استفاده کنید. توجه داشته باشید که نیروهای بزرگتری در کار هستند که احتمالاً روی هر دوی شما تأثیر می گذارند. به عنوان مثال، زمانی که اهداف، استراتژی‌ها و ارزش‌های سازمانی مشخص نیستند، گروه‌ها گاهی اوقات در جهت اهداف مختلف تلاش می‌کنند. گروهی که خدمات مشتری را بیش از هزینه ارزش قائل است با گروهی که سعی در کاهش هزینه ها دارد در تضاد است. برخی از متغیرهای کلیدی و روابط متقابل آنها را شناسایی کنید و بپرسید، آیا این وضعیت نمونه‌ای از چرخه معیوب، «تغییر بار مسئولیت» یا «تخاصمات تصادفی» است؟
- مایل به پاسخگویی باشید. این بدان معناست که وقتی موضوعی مطرح می شود، مایلید به این فکر کنید که آیا به توافق یا انتظارات خود عمل کرده اید یا خیر. از خودت بپرس:
- آیا من نقشی در این شرایط داشتم؟
- آیا اقداماتی انجام دادم که در آن زمان درست به نظر می رسید، اما پیامدهای ناخواسته ای داشت؟
- با عصبانیت خود سازنده کار کنید. خشم پایدار ممکن است به مسائل شخصی اشاره کند که در شرایط فعلی ایجاد شده است. توافقات شکسته، اشتباهات، و سرزنش، همگی برای اکثر مردم تداعی دشواری های جمع را دارند. با این حال، در یک محیط یادگیری، حل سازنده تعارض می تواند به رشد شخصی قابل توجهی نیز منجر شود. سوالات راهنما در اینجا عبارتند از:
- در این شرایط در مورد خودم چه می آموزم؟
- این منو یاد چی میندازه؟
- این وضعیت چه رفتارها یا افکار جدیدی را به دنبال دارد که ممکن است برای من کشش باشد؟
سطح بین فردی
قرارداد اولیه
در ابتدای هر رابطه کاری، رسیدن به برخی توافق نامه های اساسی که ماهیت و دامنه کار ، وظایف خاص یا هنوز تعریف نشده، ضرب‌الاجل‌ها و نتایج مرتبط، فرآیندها یا روش‌های مورد استفاده، نقاط بازرسی موقت را تعریف می‌کنن دو انتظارات در آن ایست های بازرسی، استانداردها و نقش ها را مشخص می کند حیاتی می باشد.
همچنین بحث در مورد اینکه در صورت سوء تفاهم، قطع ارتباط یا عدم رعایت توافق چه باید کرد، مفید است. خرابی های احتمالی را تصور کنید و فرآیندی برای مدیریت آنها طراحی کنید. اگر خرابی رخ داد، آماده باشید تا برنامه ای را که آماده کرده اید به دیگران یادآوری کنید.
هنگامی که خطاها اتفاق می افتد، باید در اسرع وقت مورد توجه جمعی قرار گیرند. سوء تفاهم ها و توافقات شکسته شده اغلب باعث خشم، ناامیدی و سرزنش می شوند. اجازه دادن به سوء تفاهمات بی پاسخ می تواند گفتگوهای سازنده را مختل کند. در مقابل، طرح زودهنگام مسائل می تواند تشدید مشکلات را به حداقل برساند.
اعتیاد به سرزنش
مکالمات مسئولیت پذیری هنگامی که هر پروژه یا رابطه کاری در حال انجام است، مفید است که به طور دوره ای وضعیت مشارکت را از طریق گفتگوهای پاسخگویی بررسی کنید. ممکن است در مورد کار، نقش ها، استانداردها، فرآیندها و نتایج مورد انتظار، به وضوح از قرارداد اولیه خاطرات داشته باشید یا نداشته باشید. در هر صورت، ایجاد یا برقراری مجدد این توافق‌ها و کشف اینکه چه چیزی کار می‌کند یا کار نمی‌کند، مفید است، زیرا با هم برای ایجاد نتایج پیش‌بینی‌شده اقدام می‌کنید. گفتگوهای مسئولیت پذیری همیشه آسان نیستند. با این حال، مهارت های مورد نیاز آنها را می توان در طول زمان به کار برد و توسعه داد. برخی از ابزارهای اساسی سازمان‌های یادگیرنده در اینجا به کار می‌روند، مثلاً از نردبان استنتاج می‌توان برای ایجاد گفتگوی تحقیق و نه تحقیق و تفحص استفاده کرد. مکالمه مسئولیت پذیری همچنین محیط مناسبی برای تمرین مهارت های ستون سمت چپ برای آشکار کردن فرضیات است که مانع گفتمان صادقانه و سازنده می شود. علاوه بر این، اعتراف به تمایل به سرزنش ممکن است راهی برای عبور از برخی روال های دفاعی فراهم کند.
تمایز بین سرزنش و مسئولیت پذیری
کریس آرگریس تصویری عالی و واقعی از یک مکالمه مسئولیت پذیری در دانش برای اقدام ارائه می دهد (جوسی باس، 1993).
در اینجا مراحلی برای شروع مکالمه پاسخگویی وجود دارد:
- دریابید که آیا شخصی که با او کار می کنید علاقه مند است مشکلات را به عنوان فرصت های یادگیری ببیند یا خیر. اگر چنین است، هنگامی که مشکلی رخ می دهد، افراد دیگری را نیز در نظر بگیرید که به آن موقعیت علاقه مند هستند. دیدگاه های افراد دیگر می تواند مفید باشد زیرا اغلب دو نفر در تعارض در واقع منعکس کننده تضاد یک سیستم بزرگتر در سازمان هستند.
- محیطی ایجاد کنید که برای یادگیری مفید باشد.
- برای رسیدگی به مسائل زمان زیادی بگذارید.
- مجدداً با یکدیگر تأیید کنید که هدف یادگیری است نه سرزنش.
- محرمانه بودن را برقرار کنید.
- واقعاً ذهن باز داشته باشید.
- سخت به دیدگاه طرف مقابل گوش دهید
- مکالمه ای بین شما دو نفر (یا بیشتر) داشته باشید
- قصد خود را برای جلسه روشن کنید.
- داده ها و هر گونه فرض یا نتیجه ای که بر اساس آن داده ها گرفته اید را شناسایی کنید.
- فشارهایی را که هر یک از شما در آن موقعیت تجربه می کنید، شناسایی کنید.
- هر گونه انتظار اعلام شده یا بیان نشده را شناسایی کنید. اگر توافقات ضمنی به طور مشترک درک نشدند، اکنون زمان خوبی برای شفاف سازی و برقراری مجدد توافقات مشترک است.
- مسئله را از منظر سیستمی تحلیل کنید. روشن کنید که چگونه باورها و اعمال متقابل شما ممکن است به هم مرتبط باشند و شاید یکدیگر را تقویت کنند.
- چند راه جدید برای رفع مشکل شناسایی کنید.
سطح سازمانی
نحوه صحبت افراد در مورد یکدیگر در یک سازمان بر سطوح مسئولیت پذیری و اعتماد تأثیر می گذارد. اغلب، از آنجایی که مردم تمایلی به بحث مستقیم درباره مسائل مربوط به مسئولیت‌پذیری ندارند، به سراغ شخص ثالثی می‌روند تا ناراحتی خود را تسکین دهند و دیدگاه خود را تایید کنند. با این حال، شکایت از این طریق حل نمی شود، اگرچه فرد شکایت کننده کمی تسکین پیدا می کند. ارائه شکایت به شخص ثالث برای روشن شدن یک وضعیت می تواند جایگزین بسیار مؤثرتری باشد.
برای اینکه ببینیم این چگونه کار می‌کند، بیایید موقعیتی را در نظر بگیریم که تونی از لی عصبانی است زیرا لی در یک جلسه کاملاً از او حمایت نمی‌کند. تونی به رابین شکایت می کند که لی غیرقابل اعتماد است. رابین با تونی همدردی می کند و می پذیرد که لی غیرقابل اعتماد است. تونی و رابین اکنون احساس صمیمیت بیشتری می‌کنند، زیرا آنها این دیدگاه را دارند. لی هنوز نمی داند که تونی شکایتی دارد. با این حال، بعداً، رابین که مشغول پروژه های دیگر بود، یکی از درخواست های تونی را به تعویق انداخت. اکنون تونی از رابین به لی شکایت می کند و رابین بازخورد لازم را دریافت نمی کند. با گذشت زمان، همه این روابط از بین می روند.
جایگزین این نوع سرزنش و رنجش ناکارآمد چیست؟ راه‌حل، تعهد عمیق همه این افراد است که از طریق بی‌میلی برای دادن و دریافت بازخورد دشوار ، کار کنند. علاوه بر این، آنها باید یاد بگیرند که چگونه به طور مداوم یکدیگر را مسئول نگه دارند. حالا، وقتی تونی با لی عصبانی است و به سراغ رابین می رود، هدف این است که در مورد نحوه مطرح کردن موضوع با لی، مربیگری دریافت کند، نه موافقت رابین در مورد مشکل لی. علاوه بر این، نقش رابین این است که مطمئن شود تونی نگرانی خود را مستقیماً با لی مطرح می کند.
برای حل تعارض مستقیم:
- شکایات خود را در مورد شخص دیگری به شخص ثالثی بیاورید تا در مورد چگونگی مطرح کردن نگرانی های خود راهنمایی دریافت کنید.
سوالات ارزشمند مربی عبارتند از:
- وضعیتو شرایط موجود به من بگویید؟
- دنبال چه نتیجه گیری هستی؟
- دیدگاه متفاوتی که اعمال شخص دیگر رو توضیح بده چیست؟
- شخص مقابل چگونه موقعیت را توصیف کند؟
- نقش خودت در ایجاد شرایط چه بود؟
- چه درخواست ها یا شکایاتی را باید برای شخص دیگر بیاورید؟
- چگونه آنها را بیان کنید تا به نتایج مورد نظر خود برسید؟
- فکر می کنی چه چیزی رو از شرایط یاد میگیری؟
- نگرانی های خود را مستقیماً با طرف مقابل مطرح کنید. تعهد خود را به حفظ یک رابطه کاری خوب مجدداً تأیید کنید و راهی برای ابراز احترام اساسی خود برای آن شخص بیابید. نردبان استنتاج می تواند ابزار مفیدی برای تمرکز بر مسئله باشد. با شناسایی داده هایی که منبع نگرانی شما هستند شروع کنید. سپس مفروضاتی را که هنگام مشاهده داده ها و هر احساسی که در مورد موقعیت دارید بیان کنید. در نهایت، درخواست های خود را برای تغییر بیان کنید. در طول مکالمه، به طرف مقابل یادآوری کنید که بررسی نگرانی بخشی از یادگیری همکاری بهتر با یکدیگر است.
- به مربی اطلاع دهید که چه اتفاقی افتاده است.
- خارج از این چارچوب، از اظهار نظر منفی در مورد افراد خودداری کنید
- برای شنوندگانی که مرتباً شکایاتی در مورد شخص ثالثی می‌شنوند و می‌خواهند یک محیط یادگیری ایجاد کنند، می‌تواند مفید باشد که چیزی مانند: «من می‌خواهم کمک کنم، اما فقط در صورتی که بخواهید موقعیت سازنده‌ای ایجاد کنید. ما می توانیم این سوالات را بررسی کنیم. در غیر این صورت، ترجیح می دهم به شکایات شما گوش ندهم.»
پاسخگویی سازمانی:
داستان IS(The Information Systems group : گروه سیستم های اطلاعاتی)
تفکر سیستمی ابزارهای مفیدی برای آشکارسازی و شکستن چرخه های تقویت کننده سرزنش در یک سازمان فراهم می کند. در داستان زیر، گروهی توانستند از نمودارهای حلقه علت استفاده کنند تا به آنها کمک کند از سرزنش فراتر رفته و راه حلی سازنده و بلندمدت ایجاد کنند.
گروه سیستم های اطلاعاتی یک کارخانه تولیدی برای بحث در مورد عدم پیشرفت آنها در پروژه بزرگی برای تعمیرات اساسی این بخش جلسه داشتند. در ابتدا، گروه IS تصمیم گرفت که اقدامات مدیریت ارشد باعث ناکارآمدی گروه است. تیم مدیریت کارخانه (PMT) به اضافه کردن پروژه‌ها به مجموعه قبلی گروه ادامه داد. اعضای PMT با دادن نیروی حمایتی به پروژه‌های با اولویت پایین به «چرخ‌های جیغ » پاسخ دادند. همچنین، PMT سیاست‌های گسترده‌ای را که گروه IS ایجاد کرده بود، تقویت نکرد. مهمتر از همه، این تیم به اعضای گروه پشتیبانی لازم را برای پایبندی به اصلاحات اساسی IS که به آن متعهد شده بودند، نداد و بودجه لازم برای استخدام کارکنان اضافی را که شدیداً به آن نیاز داشتند، در اختیار آنها قرار نداد.
اما زمانی که گروه وضعیت فعلی خود را در نمودار حلقه علت ترسیم کردند، دیدگاه جدیدی در مورد مشکل به دست آوردند. آنها دریافتند که این وضعیت شبیه به داستان “موفقیت برای موفقیت” است، که در آن دو یا چند پروژه یا گروه برای منابع محدود رقابت می کنند.
نمودار “موفقیت بر چرخ جیغ ” نشان می دهد که چگونه در این مورد، توجه گروه IS به درخواست های فوری منابع را از موارد اولویت بندی شده دور می کند. از آنجایی که پاداش برای تکمیل درخواست‌های فوری افزایش یافت، وظایف فوری همچنان مورد توجه بیشتری قرار گرفتند (R2). در همان زمان، پاداش و تمرکز بر وظایف اولویت بندی شده کاهش یافت (R1). در نهایت، از آنجایی که مردم متوجه شدند که درخواست‌های فوری توجه بیشتری نسبت به موارد اولویت‌دار دارند، تعداد «چرخ‌های جیغ» یا افرادی که موارد دستور کار خود را به مدیریت تبلیغ می‌کنند، افزایش یافت. این توسعه با افزایش تلاش‌های مدیریت برای دستیابی به اقدام در مورد آن موارد دستور کار دنبال شد که موارد فوری را بیش از موارد اولویت‌دار ارتقا داد (R3).
پس از بررسی نمودارهای حلقه علت، گروه متوجه شد که نقشی در توقف پیشرفت پروژه تعمیرات اساسی داشته است. اگرچه اعضای تیم IS یکدیگر را تشویق کردند تا PMT را سرزنش کنند، هیچ‌کس در گروه بازخورد PMT را در مورد تأثیر درخواست‌ها و عدم پشتیبانی آنها ارائه نکرده بود.
گروه مسلح با دیدگاه سیستمی، اقدامات متعددی را شناسایی کردند که می توانستند برای تغییر این پویایی های غیرمولد انجام دهند. آنها تصمیم گرفتند به PMT بگویند که تشخیص داده اند که تعمیرات اساسی IS اولویت اصلی برای کل کارخانه است. آنها به این نکته اشاره می‌کردند که اگر به «چرخ‌های جیغ» پاسخ دهند، نمی‌توانند در تعمیرات اساسی پیشرفت کنند. «گروه همچنین به PMT اطلاع می‌دهد که وقتی درخواست‌های اضافی دریافت می‌کنند، بپرسند:
- این درخواست چقدر برای شما اولویت دارد؟
- آیا می دانید که در اولویت ها یک معاوضه وجود دارد؟
این گروه به این نتیجه رسیدند که یادداشتی برای PMT صادر خواهند کرد که در آن اولویت‌های آنها شرح داده شده و از آنها حمایت PMT از این اولویت‌ها درخواست می‌شود. آنها همچنین از PMT درخواست می کنند که اولویت ها را به وضوح به بقیه کارخانه منتقل کند. در یادداشت، آنها مبادلاتی را که انجام می‌دهند نشان می‌دهند و مشخص می‌کنند که چگونه انتخاب‌هایشان به کل شرکت کمک می‌کند. این گروه احساس کرد که با حمایت PMT، آنها این اختیار را خواهند داشت که به جای پاسخگویی به درخواست‌های فوری، روی پروژه اولویت‌بندی شده تمرکز کنند.
نتیجه گیری در مبحث حرکت از سرزنش به مسئولیت پذیری
توسعه مهارت های پاسخگویی چالش برانگیز است. این نیاز به شجاعت و تمایل برای یادگیری روش های جدید تفکر و عمل دارد. پس چرا حرکت از سرزنش به مسئولیت پذیری ارزشمند است؟ از آنجایی که سرزنش مانند شِکر است – باعث تقویت مختصر و سپس افت می شود. این نیازهای دراز مدت سیستم را برآورده نمی کند و در واقع می تواند از عملکرد موثر آن جلوگیری کند. از سوی دیگر، توسعه مهارت ها و عادات مسئولیت پذیری در هر سطح از سازمان شما می تواند عنصر مهمی در حفظ سلامت بلندمدت سازمان شما باشد.
مرلین پل، دکترا، یک مشاور سازمانی مستقل وابسته به Innovation Associates، یک شرکت آرتور دی لیتل است. او شانزده سال تجربه در تسهیل تغییرات سازمانی دارد. یکی از تمرکزهای کار او، راهنمایی همتایان و توسعه ظرفیت است.
مسئولیت پذیری، سرزنش، حلقه های علت، مدیریت تعارض، گفتگو، تسلط شخصی، تفکر سیستمی، یادگیری تیمی، جلد 8
مطالب مرتبط
مسئولیت پذیری و تفاوت آن با سرزنش