پیامدها و تاثیرات سرزنش در سازمان
سرزنش جریان اطلاعات را کند می کند و نوآوری را کاهش می دهد. مردم گاهی اوقات از سرزنش به عنوان یک استراتژی استفاده می کنند تا دیگران را وادار کنند تا مالکیت مشکلات را به دست گیرند. اما این رویکرد اغلب نتیجه معکوس می‌دهد، زیرا مردم اقدام به تصدیق اشتباهات به صورت یکسان و رویارویی با اخبار بد به همراه مجازات می‌کنند. وقتی این اتفاق می‌افتد، ممکن است دو مجموعه رفتار تقویت‌کننده ظاهر شود:
گروه اول توسط مدیرانی که ظاهراً به دنبال اطلاعات هستند و سپس کسانی را که اخبار بد را به ارمغان می‌آورند مجازات می‌کنند، و از طرف دیگر بخشی از کارمندان اطلاعات را پنهان می‌کنند و سعی می‌کنند یا از یکدیگر محافظت کنند یا یک دیگر را سرزنش کنند. گروه دوم شامل افرادی هستندکه احساس می کنند مجبورند از خود محافظت کنند، نمی توانند اشتباهات را بپذیرند و بنابراین نمی توانند از آنها درس بگیرند.
در این شرایط، افراد به جای حل مشکلات، زمان خود را صرف انکار مشکلات می کنند و افراد به جای ارزش گذاری برای یکدیگر، ترس را به یکدیگر القا می کنند.
چرخه های تقویت کننده سرزنش
سرزنش باعث ترس می شود که باعث افزایش پوشش ها و کاهش جریان اطلاعات می شود. کمبود اطلاعات مانع از حل مشکل می شود و خطاهای بیشتری ایجاد می کند (R1). ترس همچنین ریسک پذیری را خفه می کند و از نوآوری جلوگیری می کند (R2).
همانطور که در “چرخه های تقویت کننده سرزنش” نشان داده شده است، سرزنش منجر به ترس می شود که با توقف گفتگوی سازنده، پنهان کاری را افزایش می دهد و جریان اطلاعات را کاهش می دهد. فقدان اطلاعات به موقع و دقیق در مورد واقعیت فعلی سازمان مانع از حل مشکل می شود و منجر به خطاهای بیشتر و سرزنش بیشتر می شود (R1).
سرزنش و ترسی که ایجاد می شود از نوآوری و راه حل های خلاقانه نیز جلوگیری می کند. افراد هراسان ریسک نمی کنند، که برای نوآوری ضروری است. فقدان نوآوری به نوبه خود منجر به ناتوانی در حل مؤثر مشکلات و افزایش خطاها می شود (R2).
سرزنش “بار مسئولیت را جابجا می کند” و در زمان “تغییر بار مسئولیت”، برای یک مشکل راه حل های متعددی وجود دارد. مردم اغلب به جای جستجوی منبع اساسی مشکل، به بدیهی ترین و کوتاه مدت ترین راه حل می پردازند و فقدان راه حل دائمی و طولانی مدت نیاز به رفع سریع را تقویت و بیشترمی کند. سرزنش راه حلی است که در واقع توجه سرزنش کنندگان را از راه حل های بلندمدت بین فردی یا ساختاری برای مشکلات منحرف می کند (به B1 در «اعتیاد به سرزنش» در صفحه 3 مراجعه کنید). اگرچه سرزنش باعث تسکین فوری و احساس حل مشکل می شود (“این تقصیر آنهاست”)، همچنین ارتباطات (R3) را از بین می برد و تمرکز را حتی از پاسخگویی (B2) که راه حل اساسی تر است، تغییر می دهد.
سرزنش کردن نیز می تواند اعتیادآور باشد، زیرا به ما احساس قدرت می دهد و ما را از بررسی نقش خود در یک موقعیت باز می دارد. به عنوان مثال، جیم، مدیر کارخانه آبجوسازی، خبر رسید که سرعت کارها در خط 10، یک خط جدید کنسرو، در حال کاهش است. دفترش را ترک کرد و به سمت کارخانه رفت. «گریدی، باید این خط را پیش ببری. با آن کنار بیایید،» او به سرکارگر خط خود گفت. گریدی پاسخ داد: «جیم، می‌دانی که آن بچه‌هایی که در شیفت آخر هستند، همیشه همه چیز را خراب می‌کنند.»
این مکالمه ای آشنا برای هر دو مرد است. هر کدام به این فکر می کند که مشکلی با دیگری وجود ندارد. جیم فکر می‌کند، “من به او مسئولیت می‌دهم و او نمی‌تواند آن را جمع کند.” گریدی فکر می‌کند: «چرا او همیشه درگیر پرونده من است؟ آیا او نمی بیند که این یک مسئله سخت است؟ او بسیار ساده‌اندیش و کوته‌بین است.»
در این سناریو، جیم می‌تواند با خیال راحت از آنجا دور شود، زیرا می‌داند مشکل چیست، گریدی یک سرپرست شرور است و ممکن است نیاز به تعویض داشته باشد. از سوی دیگر، گریدی می‌تواند جیم را به خاطر اینکه یک مدیر کوته‌بین و کارآمد است، سرزنش کند. هر دو از سرزنش همدیگر کمی آسوده خاطر می شوند، اما هیچ کدام مشکل جاری را حل نمی کند.
مطالب مرتبط:
مسئولیت پذیری و تفاوت آن با سرزنش