الیزابت گیلبرت (نویسنده) اخیراً یک پارادوکس اصلی زندگی بشر را بیان کرده است: “ما از توانایی تطبیق سریع و خوب در هر شرایطی برخورداریم، اما در عین حال با نگرانی زیادی از تغییر ، نفرین شده‌­ایم. وی توضیح داد که در تئوری، سازگاری باید اضطراب را از بین ببرد، اما اغلب اینطور نیست. فقط وقتی که نگرانی­‌هایمان از بین می­‌رود و توانمندی ذاتی ما شروع می­‌شود با بحران روبرو می­‌شویم.”

   در سرتاسر جهان نمونه‌های بی­شماری از افراد و سازمان­‌ها وجود دارد که با سرعت حیرت انگیزی با وقایع کنونی سازگار هستند. به عنوان مثال، طبق گفته مارتین مارشال، رئیس کالج سلطنتی پزشکان، سرویس ملی بهداشت در انگلیس در جهت تطابق با فناوری جدید طی دو هفته به چیزی رسیده که ما بیشتر از ۲۰ سال  طول می­‌کشید تا به آن می­‌رسیدیم. هتل‌ها در سرتاسر جهان نقش جدیدی را در حمایت از اجتماعات خود پیدا کرده‌­اند. پاسخ‌­های قابل توجهی نیز در صنایعی مانند ارتباطات از راه دور، غذا و رویدادها نشان داده شده است.

 

صرف نظر از اینکه چقدر تغییر قابل تحمل به نظر می­رسد، دو درس وجود دارد که باید از همه این‌­ها یاد بگیریم:

درس اول این است که همه ما هنگامی که در شرایطی که مجبور به انجام کاری باشیم قادر به حرکت سریعتر و فراتر از آنچه تصور می‌کنیم هستیم. به یک معنا، اضطرابی که گیلبرت از آن یاد می‌کند، مزیت است و یکی از مواردی است که بطور مؤثر با صرف وقت یا منابع دیگر در اختیار ما قرار می­‌گیرد.

  درس دوم که شاید کمتر مشهود است، توانایی پاسخگو بودن به تغییر یک مزیت رقابتی است. کسانی که اقدامی سریع و معنادار انجام می­‌دهند، می‌­توانند اقتدار خود را در شرایط مختلف تأیید کنند و موقعیت خود را برای سرمایه‌­گذاری در نیازها و روندهای نوظهور بیان کنند.

چالش رهبری مطلق در اینجا این است که، در بسیاری از سازمان­‌ها ، هنگامی که از افراد خواسته می­‌شود کاری ضروری را بپذیرند، امور محوله به عنوان یک ضرورت موقت در نظر گرفته می‌شود.

بسیاری از افراد معتقدند که در صورت عدم وجود اخطار، دیر یا زود به حالت قبلی با سرعت کم باز خواهند گشت و این امر اجتناب ناپذیر است. بنابراین رهبران باید سرعت بالای تغییر را در سازمان خود به یک امر عادی تبدیل کنند، که غالباً به معنای تغییر فرهنگ است.

 

در مسیر رسیدن به این نوع فرهنگ بهره‌وری بالا، دو چالش بزرگ وجود دارد:

مورد اول عدم کنترل افراد است. مردم اگر به مدت طولانی با سرعت بالا کار کنند خیلی زود از کوره در می‌روند، به ویژه افراد زود جوش بیشتر قربانی این امر می‌شوند.

مورد دوم شکست در مدیریت پویایی تیم می‌باشد. این امر در نهایت می‌تواند محل‌های کاری را به محلی مانند فروشگاه­‌های بزرگ تبدیل نماید که در نگاه اول ممکن است به طرز شگفت‌آوری مثمر ثمر باشد اما در واقع روحیه ،خلاقیت و در نهایت عملکرد را تضعیف می­‌نماید.

تغییر

سرعت بالای تغییر، مزیت رقابتی ایجاد می کند

با این حال، در اینجا راه‌­هایی وجود دارد که رهبران می‌­توانند فرهنگی را ایجاد کنند که کار با سرعت بالا، سودآور و لذت بخش باشد.

 

به جای مدیریت زمان، روی مدیریت انرژی تمرکز کنید:

برای کسب و کارهایی که نیازمند نوآوری و تطبیق هستند، واحد بهره‌­وری، زمان نیست بلکه انرژی است. شما چقدر می توانید میزان انرژی (بیشترین، کمترین و تمام نقاط بین آن) افراد و تیم‌ها که هم بر کمیت و هم بر کیفیت کار آن‌ها تاثیر گذار است مدیریت کنید؟

بنابراین، مدیریت انرژی را در اولویت خود قرار دهید و در نظر داشته باشید که از برنامه زمانبندی (timesheets) فاصله بگیرید. حضور فیزیکی دال بر تعهد نیست.

درمورد سطح انرژی با افراد خود آشکارا صحبت کنید و به یاد داشته باشید، زمان زیادی از زندگیمان صرف صحبت کردن می­‌شود، بنابراین پیام­‌هایتان را که در مورد روش­‌های کار می‌باشد با دقت تنظیم کنید و به عواقب آن‌ها فکر کنید.

 

به صورت دوره‌ای کار کنید:

حفظ تداوم بهره‌وری بالا نیازمند این است که افراد متناسب با دوره‌های ماکزیمم و مینیموم انرزی فعالیت نمایند. دوره­‌های کاری با انرژی بالا، متعاقباً باید با دوره­‌های ریکاوری و بازیابی انرژی همراه باشد همچنین دوره‌­های کاری با زمان زیاد نیز باید با دوره­‌های کاری با زمان کم هماره شود و غیره.

بنابراین بسنجید که سیستم­‌ها و ساختارهای سازمان شما چگونه قادر به کار دوره­‌ای می‌باشد. آیا می توانید تیم­‌ها (یا افراد) را در داخل و خارج از پروژه‌ها مدیریت کنید؟

در مورد دوره­‌های کار خود (به عنوان مثال ان پی دی یا راه اندازی محصول) که به شما در برنامه‌­ریزی برای انجام این کار کمک می­‌کند چه می­‌دانید؟

آیا می‌­توانید از افراد خود بپرسید که خودشان ترجیح می‌­دهند در چه دوره­‌هایی کار کنند؟

 

افسانه ها را بنویسید:

فرهنگ بر اساس داستان‌ها ساخته شده است، روایت­‌ها و افسانه­‌هایی که مردم برای همدیگر روایت می‌کنند و می‌گویند که چرا و چه چیز­هایی را  به دست آورده یا از دست داده‌اند.

بنابراین در نظر بگیرید که تغییر با سرعت بالا هم­ اکنون چه کمکی به کسب کارتان کرده است. از کسانی که در این راه دخیل بودند قهرمان بسازید. بینش‌ها و درس­‌های فرآیندهای مربوطه را درج کنید و در بازگویی مجدد افسانه‌ها روی آن ها تاکید نمایید.

ساختن مجموعه‌­ای از چنین داستان­‌هایی باعث می‌شود تا جالب توجه و روزمره شوند. اگر دستیابی به ویژگی های جالب توجه و روزمره بودن تعریف فرهنگی با عملکرد بالا نیست، پس چیست؟

 

منبع: مجله فربز (forbes)

Link